Eigentlich war der Weg vorgezeichnet: Studiengang „Financial Management“, ein Job im Glasturm, die große Karriere im Investmentbanking. Doch ein einziger Moment an einem riesigen Marmortisch in Frankfurt änderte alles. Waldemar Berghof begriff, dass er nicht in die Welt der Großbanken passte – sondern dorthin, wo man Dinge selbst erschafft und strategisch wächst. Heute ist er der Kopf hinter Piranjasoul. Was in der heimischen Apotheke als präzise Tüftelei begann, hat sich längst zu einer professionell skalierten Marke entwickelt, die sich im hochkompetitiven Getränkemarkt behauptet. Ein Gespräch über den Mut zur Selbstbestimmung, die unerbittliche Präzision bei der Aroma-Suche und den sportlichen Ehrgeiz, als „kleiner Fisch“ im Haifischbecken der Industriegiganten zu bestehen.
Herr Berghof, Sie haben Finanzmanagement studiert und wollten eigentlich Banker werden. Heute verkaufen Sie Limonade in den unterschiedlichsten Variationen aus dem Saarland. Was ist da schiefgelaufen?
Ich wollte das wirklich, das Thema Wertpapiere hat mich damals fasziniert. Aber dann gab es diesen einen Moment beim Vorstellungsgespräch beim Deka Investmentfonds, ganz oben im letzten Stock. Ich saß an diesem riesigen Marmortisch, habe einmal über die Platte gestrichen und in diesem Moment realisiert: Ich werde niemals bei einer Bank arbeiten. Das war eine deprimierende Phase, weil mein Zielbild weg war, aber ich wusste, dass ich da nicht reinpasse. Ich bin dann viel in Polen unterwegs gewesen, wo ich meine Wurzeln habe, und habe meine Verwandten besucht. Neunzig Prozent von denen sind selbstständig – da gibt es Streuobstwiesen, Bauern, Tischler. Da habe ich begriffen, dass mich die mangelnde Selbstbestimmung in meinem Leben störte. piranja-Cola entstand am Ende aus dem Drang nach Selbstständigkeit und meinem Faible für Essen und Trinken.
Mit diesem Drang zur Selbstständigkeit im Gepäck hätten Sie es sich ja auch leichter machen können. Warum haben Sie sich ausgerechnet den Cola-Markt ausgesucht? Das klingt doch nach einer Kamikaze-Mission.
Weil ich ein Ziel brauche, um zu funktionieren. Ohne klares Ziel laufe ich leer. Ich bin beispielsweise sportlich aktiv, hasse aber Laufen. Also habe ich beschlossen, einen Marathon zu laufen, nur um den Kopf freizubekommen, und weil ich es eben nicht mag. So funktioniere ich. Bei der Cola war es die gleiche Frage: Wo ist die größte Herausforderung? Wo gibt es einen so gesättigten Markt, dass jeder Mensch mit normalem Verstand sagt: „Das kannst du nicht machen“? Genau da bin ich rein. Ich sehe das sportlich, wie beim Tennis, das ich mein ganzes Leben spiele. Angst vor dem Scheitern oder die Frage, was schiefgehen kann, haben mich nie interessiert.
Sie scheinen die Widerstände ja fast zu suchen. Man sagt, die ersten Rezepturen seien damals in einer Apotheke entstanden. War das mehr experimentelle Alchemie oder schon echtes Handwerk?
Es war eine Mischung aus beidem. Mein Schwiegervater hatte damals eine Apotheke, und dort konnte ich mit dem professionellen Equipment die Zutaten für die erste Cola sehr präzise runterkalkulieren. Das Ergebnis war geschmacklich fantastisch, aber man darf sich da nicht täuschen lassen: Die wahre Hürde ist die Skalierung. Wenn Sie von der heimischen Küche auf eine industrielle Abfüllanlage wechseln, verlassen Sie die Welt des „Abschmeckens“. Wir reden hier von Dimensionen, bei denen teilweise nur drei bis vier Tropfen Aroma auf 10.000 Liter Fertiggetränk kommen. Diese winzige Menge reicht aus, um den kompletten Charakter des Produkts zu verändern. Das ist der Punkt, an dem viele scheitern: Im kleinen Maßstab funktioniert es, aber in der Masse wird es hochkompliziert und extrem sensibel.
Wenn kleinste Mengen über den Charakter entscheiden, klingt das so, als müssten Sie für diese Präzision sehr eng mit Experten zusammenarbeiten. Wie sieht dieser Prozess zwischen Ihrer Vision und dem Labor genau aus?
Mein wertvollstes Kapital ist heute das Netzwerk, das ich mir über Jahre aufgebaut habe – das sind Spezialisten aus der Weinbranche oder globale Player, die Aromen herstellen. Ich bin dabei aber nicht der Chemiker, der selbst im Labor steht. Mein Part ist die Vision. Ich sage diesen Partnern sehr genau, was ich vorhabe. Die Experten schicken mir dann einen ersten Entwurf, und dann beginnt der eigentliche Feinschliff: Ich probiere und gebe Anweisungen wie „weniger Säure“ oder „mehr Kardamom“. Ich steuere diesen Prozess so lange durch mein Feedback, bis das Getränk geschmacklich exakt so ist, wie ich es haben möchte.
Sie sind also derjenige, der die Richtung vorgibt. Bleibt piranja dabei ein saarländisches Phänomen oder planen Sie mit diesem Feedback-System im Rücken jetzt den großen Ausbruch?
Wir haben gar keine andere Wahl: Wir sind gezwungen zu wachsen, um langfristig zu existieren. Ich sage das ganz offen: Wenn ich die nächsten 30 Jahre nur im Saarland bleibe, wird es uns irgendwann nicht mehr geben. Wir müssen raus. Frankfurt und das Rhein-Main-Gebiet sind unsere nächsten großen Ziele. Dort wollen wir den Direktvertrieb aufbauen, so wie wir es vor der Pandemie bereits in Berlin erfolgreich angegangen sind. Wir brauchen in den Großstädten starke Partner in der Gastronomie, die unsere Produkte wollen. Das sind die Dominosteine, die wir umstoßen müssen, um den Druck auf die großen Getränkehändler zu erhöhen.
Skalierung und Expansion klingen sehr strategisch. Hand aufs Herz: Wie viel echte Intuition und wie viel „Urlaub“ steckt am Ende noch in Ihren Getränken?
Viel. Meine Orangenlimonade ist nach einem Portugal-Urlaub entstanden. Ich liebe Lissabon und wollte diese Verbindung aus Kräutern und Limonade, aber in einer perfekten Balance, so wie beim Kochen. Ich doktere so lange an den Rezepten herum, bis es passt. Wir füllen auch nur in Glas-Mehrweg ab und machen keine Zwei-Liter-PET-Bomben. Unsere Cola ist ein „Gönn-dir-Produkt“; sie hat keinen Trinkfluss, der einen zwingt, zwei Liter davon wegzuhauen. Irgendwann ist es einem einfach zu viel, und das ist Absicht.
Sie setzen also bewusst auf Qualität statt auf Masse. In einem Markt, der von Billig-Produkten dominiert wird, bezeichnen Sie sich ja selbst als „kleinen Fisch im Haifischbecken“. Wo spüren Sie die Zähne der Großen am meisten?
Überall. Besonders im Saarland haben wir extrem konservative Strukturen. Aber es tut sich etwas: Nach 15 Jahren haben wir uns kürzlich mit Karlsberg Direkt geeinigt. Inzwischen sind unsere Getränke dort verfügbar, was bedeutet, dass rund 800 Gastronomen im Saarland und der Pfalz unsere Produkte beziehen können. Das ist eine riesige Chance für uns. In der Gastro wird oft mit Freikisten und Werbekostenzuschüssen gekämpft, aber das ist nicht unser Weg. Wir haben eine transparente Preispolitik und zahlen keine zweifelhaften Zuschüsse. Entweder wir sind mit einem Händler befreundet, oder es funktioniert gar nicht – einen Grauton gibt es selten.
Das ist ein enormer Schritt nach vorn. Aber führt diese neue Größe nicht auch dazu, dass Sie den Kontakt zur Basis verlieren? Kontrollieren Sie wirklich noch selbst die Supermarktregale?
Das muss ich. Es gibt bei den großen Ketten oft keinen funktionierenden Meldebestand für uns. Wenn ich nicht selbst ins Lager schaue, streicht ein Kommissionierer den Artikel einfach, das Regal bleibt leer und wir machen keinen Umsatz. Ich bin mir für diese Arbeit nicht zu schade. Wir sind ein Nischenplayer, und im Saarland und der Pfalz gibt es sehr viele Mainstream-Kunden. Der Markt reguliert das aber langsam, weil immer mehr Gastronomen kapieren, dass sie ihren Gästen etwas anderes bieten müssen als die Standard-PET-Plörre.
Dieses Umdenken scheint auch bei Ihrer Marke stattzufinden. Sie haben das Design teilweise radikal umgestellt – war das eine Flucht nach vorn oder ein notwendiger Cut?
Es war ein notwendiger Cut. Ich stand im Edeka und habe beobachtet, wie Leute Cola kaufen. Da wurde mir klar: Viele haben uns nur wegen des Koffeins gekauft, nicht wegen des Geschmacks. Wir waren austauschbar. Mit dem Redesign wollte ich jedem zeigen: Wir verändern uns. Das war kein Feinschliff, sondern ein krasser Schnitt. Heute steht der Markenname piranja im Vordergrund, nicht mehr nur die Sorte. Im Saarland sind wir ohnehin oft eher über unsere Eistees bekannt, die unser Türöffner sind.
Wenn der Name jetzt so stark im Fokus steht, muss auch der Inhalt perfekt sein. Sie geben offen zu, dass Sie derzeit „aufräumen“. Können Sie uns ein konkretes Beispiel für eine solche Korrektur nennen?
Ich habe kein Problem damit, Fehler einzugestehen. Unsere Waldmeister-Limetten-Limo war mal richtig geil, wie ein Ginger Ale mit Waldmeister. Ich wollte sie noch verbessern, habe frischen Limettensaft und Fruchtfleisch reingetan – und damit das Produkt „kaputtgemacht“. Das war ein Fehler, und das nehme ich gerade wieder zurück. Wir sind ein kleiner Hersteller; wir können eine solche Korrektur machen, auch wenn es Zeit kostet. Aber wir lernen daraus.
Aus Fehlern lernen und Bewährtes zurückholen ist das eine. Aber was liegt denn aktuell noch in Ihrer Schublade, das die Welt noch nicht gesehen hat?
Da liegen Sachen, die ich rattenscharf finde, für die aber das Budget oder der Investor fehlt. Ein Energiegetränk auf Basis von Koffein, Cola und Tee zum Beispiel. Oder eine zweite Marke, die ich während Corona bringen wollte: ein Apfelsaft-Projekt, quasi ein „Almdudler in crazy“. Mein Abfüller sagte damals: „Keine Chance, das können wir nicht herstellen“. Ich habe dann zwei Jahre mit einem Abfüller daran gearbeitet, der für die Weinbranche tätig ist. Es lief gut, aber am Ende hat das Timing nicht gestimmt.
Bei all diesen Ideen und den neuen Partnerschaften: Wo ziehen Sie in zehn Jahren die Bilanz?
Fragen Sie mich nach den nächsten zwei Jahren. Ich mache keine Zehn-Jahres-Pläne mehr. In dieser schwierigen Zeit weiß niemand, was in fünf oder zehn Jahren ist. Ich bin ruhig geworden. Ich habe viele Firmen gesehen, die uns überrundet haben und zwei Jahre später pleite waren. Wir sind aber noch hier und machen erfolgreich unser eigenes Ding, darauf bin ich sehr stolz.